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計劃在變革中永生
作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]
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--宣告戰(zhàn)略計劃死亡的報告是夸大其辭的。那些在實踐中運用計劃工具的人，一面中傷、詆毀計劃的作用，一面又使之復(fù)興。最近的一些商業(yè)雜志又將計劃吹捧為關(guān)鍵的管理工具了。盡管在過去30年間，許多公司對計劃過程進行了源源不斷的投資，但大多數(shù)公司仍然缺乏有效計劃的能力。
---計劃的難題
---盡管資深經(jīng)理人仍對計劃能夠帶來的潛在收益充滿信心，但是處在產(chǎn)生于昔日一個不同的時代、為滿足與今日不同目的的，高度政治化和規(guī)則化了的舊體系中，他們?nèi)詮V泛存在著一種挫折和失敗的感覺。
---傳統(tǒng)的計劃體系產(chǎn)生于20世紀(jì)60～70年代，當(dāng)時的公司面對一些自己易于界定的競爭對手，他們對對手的情況很熟悉，并且有著幾乎完全相同的成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)時的貨幣制度受到金本位制的限制。在世界主要的經(jīng)濟體系中，通貨膨脹率都很低。按可比水平算，那時全球貿(mào)易量不超過當(dāng)前的1/4。中央機構(gòu)的政策制定者可以管理和控制市場的運行。
---當(dāng)時由于外部環(huán)境相當(dāng)安全和穩(wěn)定，計劃體系的設(shè)計就是要使企業(yè)免受外部不確定性之干擾。許多成功的公司都有一套完善、行之有效的切入市場的方法。
---取得妥協(xié)是過于簡單的一個目標(biāo)，計劃的主要目標(biāo)是為了避免犯規(guī)。不同層級的管理者在經(jīng)營過程中都對一定的財務(wù)績效目標(biāo)負責(zé)，管理者因此可以有效地限制選擇的數(shù)量，并消除風(fēng)險。公司總部設(shè)計的計劃體系，賦予了戰(zhàn)略的制定、審查這一過程流水作業(yè)的特性。
---這一體系的運作確實在一定程度上發(fā)揮了應(yīng)有的作用。然而，這一過程卻在不知不覺中引起了一個日益加劇的棘手難題：在高級管理層和部門管理層之間存在控制權(quán)的爭奪。制定計劃者與執(zhí)行計劃者之間關(guān)系緊張，甚至相互對峙，為了各自的利益，雙方都試圖操縱全局。高級管理層希望加強控制，而部門經(jīng)理們則尋求自治。在這種情況下，計劃不再是關(guān)注于競爭的態(tài)勢，而是一種極力使自身要求合理化、模糊化的過程，對各種不確定性提供錯誤的解決方案。
---許多管理者都承認(rèn)，在舊的計劃體系中要遵循這樣一些規(guī)則：
---·明確預(yù)期結(jié)果；
---·確保計劃過程的重點將證明上述結(jié)果的合理性；
---·避免對前人所做出的選擇進行直接的批評；
---·當(dāng)有人對計劃的成功持懷疑態(tài)度，就用大量的數(shù)據(jù)沖掉這些疑慮。
---在這樣的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃成了一種形式。它漸漸喪失了為未來創(chuàng)造機遇的能力，越來越多地變成一種呆板的預(yù)算程序。
---在一家著名的食品企業(yè)中，高級管理層使用刻板的計劃流程，來評估經(jīng)營部門的經(jīng)理們的戰(zhàn)略決策、收益狀況以及他們對業(yè)務(wù)的理解能力。不能通過測試的經(jīng)理就被解雇了。留下的那些部門經(jīng)理們認(rèn)識到，計劃過程不是一個讓他們就自己的構(gòu)想和疑問暢所欲言而無需承擔(dān)風(fēng)險的開放性論壇，因而他們開始虛報自己的成績，隱藏起問題和困難。他們?yōu)榱擞峡偛康目谖�，而修改自己的陳述報告和觀點。
---從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來看，公司制定計劃者贏得了控制權(quán)之爭。但是，在執(zhí)行者故意拖延、人為設(shè)置執(zhí)行障礙、在各自領(lǐng)域中逐步地破壞戰(zhàn)略決策的情況下，他們實際上是輸?shù)袅丝刂茩?quán)之爭。一家制造企業(yè)曾委派30位高層經(jīng)理就一個長期戰(zhàn)略計劃進行為期一年的發(fā)展研究。到了年底，他們做出了一系列重大選擇：投資重點是什么，產(chǎn)品線應(yīng)建多寬，哪一個地區(qū)最重要，以及費用可以壓縮到何種程度。
---盡管第一層次的決策是相當(dāng)直截了當(dāng)?shù)�，但是為了滿足公司運營的總體目標(biāo)，隨后做出的連續(xù)性的選擇卻常常變得相當(dāng)復(fù)雜和困難，甚至常常會有政治因素牽扯其中。諸如，銷售經(jīng)理們會把改變產(chǎn)品線和壓縮費用解釋成縮小銷售隊伍的規(guī)模。如此一來，許多必要的改變都不能得到落實，這是顯而易見且意料之中的事情了。
---結(jié)果，這就使得高級經(jīng)理們對他們制定政策的努力產(chǎn)生了懷疑，從而變得更加努力。他們請來更多的戰(zhàn)略規(guī)劃專家，并且更加嚴(yán)格地控制新一輪的審查。因為他們知道總會有人在某些地方不聽指揮，他們采用的措施更為控制導(dǎo)向性。正是這些行動，使得計劃的制定和實施愈加偏離了競爭的實質(zhì)。
---在這些計劃體系的全盛時期（20世紀(jì)60年代），就有許多批評意見；但這些計劃體系因能取得人們希望獲得的穩(wěn)定的切入市場的方法，而被大多數(shù)公司所接受。同時，盡管當(dāng)時政治因素的影響相當(dāng)嚴(yán)重，但它仍與其所服務(wù)的命令—控制等級制度相吻合。然而這已經(jīng)離事實越來越遠了。
---引入戰(zhàn)略
---今天，已經(jīng)很難將計劃制定者與計劃執(zhí)行者區(qū)分開來了。最近，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems Corp.）的55000名員工中，大約有2500名參與了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程。在J·M·Smncker公司（一家以美國俄亥俄州為基地的果醬和果凍制造商），大約140名員工組成一支團隊，來實施一項為期半年的戰(zhàn)略。
---從上述例子中，人們可以看清，第一線和中層員工在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中扮演著關(guān)鍵的角色。一方面是因為他們加入了戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，另一方面是因為他們在日常決策制定中，進行公司的戰(zhàn)略性選擇。
---例如，銷售人員可以通過決定為某一類顧客提供量身定制的產(chǎn)品，從而在不經(jīng)意中，使得企業(yè)從一個低成本生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诩毞质袌龅钠髽I(yè)。在這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略信息和決策制定不再是高層管理者的專利，其他成員也可以得到戰(zhàn)略信息從而參與戰(zhàn)略決策。在扁平化組織中，銷售人員、財務(wù)人員和部門經(jīng)理每天都在做出戰(zhàn)略性決策。
---考慮一個來自英特爾公司（Intel）的案例。該公司前任首席執(zhí)行官安迪·葛魯夫（Andew S.Grove）在《加利福尼亞管理評論》（California Management Review）中講述的DRAM，一種存儲器，曾是英特爾公司早期歷史上最具特色的重要產(chǎn)品。然而在英特爾壟斷了DRAM市場相當(dāng)長一段時期后，日本企業(yè)開始搶奪英特爾的市場份額。這時，英特爾拓展了自身的產(chǎn)品線。多數(shù)觀察家認(rèn)為，這正是英特爾退出DRAM市場的合理時機。但當(dāng)時在一些管理者中彌漫著一種情緒，認(rèn)為這樣做無異于就像讓福特公司退出汽車產(chǎn)業(yè)。因此，高級管理層躊躇不前。
---然而，財務(wù)和生產(chǎn)部門的中層經(jīng)理們運用有關(guān)分配稀缺制造資源的業(yè)內(nèi)規(guī)則，開始緩慢地退出DRAM市場，直至英特爾的8家廠中僅剩一家生產(chǎn)DRAM。在這個案例中，中層經(jīng)理已超越了公司計劃戰(zhàn)略的執(zhí)行者的角色，而是在他們?nèi)粘９ぷ髦袨槠髽I(yè)做出關(guān)鍵性的選擇。
---值得英特爾慶幸的是，其內(nèi)部分配原則與公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。然而，在很多企業(yè)里，情況并非如此。例如，美智管理咨詢有限公司（Mercer Management Consulting Inc.）在1996年的調(diào)查中指出，被訪問的86位高級經(jīng)理中，有一半的人員認(rèn)為他們的員工不能清楚地描述出公司的戰(zhàn)略，更不用說讓員工們制定出與既定戰(zhàn)略相吻合的相關(guān)決策了。
---如果第一線員工和中層經(jīng)理想成為新型戰(zhàn)略制定過程中的關(guān)鍵力量，他們必須對公司的目標(biāo)有清楚的理解。新型戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一個重要目標(biāo)，就是要為所有的使用者創(chuàng)建一個共享的信息圖景，使他們能理解戰(zhàn)略的輪廓，并且制定出與戰(zhàn)略相吻合的有根據(jù)的選擇。
---公司制圖法
---西點軍校自1802年建校以來，只有一門課一直是課程計劃中的主課：閱讀地圖。地圖是一項能非常好地適應(yīng)新時代的古老工具，這也是各行業(yè)企業(yè)如今紛紛使用這一工具傳達各種信息的原因。從公司所面臨的風(fēng)險到所處產(chǎn)業(yè)可能的演進路徑，他們都在利用圖示來把握這些信息。
---例如，在微軟，來自恐怖主義、由于連續(xù)敲擊鍵盤引起的人體勞損訴訟案，以及員工缺乏等所有風(fēng)險的信息，都可以在一張圖表上表達出來。通過在橫軸上標(biāo)明虧損生產(chǎn)項目的可能性，在縱軸上標(biāo)出可能的經(jīng)營損失，公司所有部門的管理者,就可以對他們所面臨的環(huán)境中存在的威脅具備共識。
---圖表還可以清楚地表示公司的智力資產(chǎn)。每個人都贊同說，我們是在知識經(jīng)濟中工作，但許多公司都無法描繪出其智力資產(chǎn)示意圖。事實上，每一項成功產(chǎn)品都出自公司的專利資產(chǎn)示意圖上的某一點。日積月累，專利權(quán)示意圖對幫助人們深入認(rèn)識產(chǎn)業(yè)起到了顯著作用。
---舉例來說，通過用圖表把賭博機產(chǎn)業(yè)中的新技術(shù)進步標(biāo)示出來，我們就能對市場結(jié)構(gòu)、如何在競爭中獲勝和新手的進入戰(zhàn)略了解得一清二楚。角子機并不昂貴，因此投資回收期很短，這就使得賭場老板可以隨意更新這類機器。從20世紀(jì)80年代早期開始，一系列的技術(shù)創(chuàng)新使得產(chǎn)業(yè)中每一家企業(yè)都經(jīng)歷了市場份額的蛙跳式增長和隨后而來的市場地位的驟然喪失。
---在20世紀(jì)80年代初，Bally毫無疑問是該市場的領(lǐng)先企業(yè)。它擁有2000條產(chǎn)品生產(chǎn)線，占據(jù)了市場80%的份額。但這一流行的角子機有一個很小的缺陷——一位經(jīng)驗老到的賭徒可以通過操縱桿來影響結(jié)果。基于這個缺陷，Bally的一個競爭對手開發(fā)出了一種名叫Stepper的電動角子機，這種機器就不能被游戲老手操縱和做手腳了。由于產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，該競爭對手據(jù)此取得了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，從Bally公司手中搶走了大量市場。但它的成功也只持續(xù)了幾年，因為另一家競爭企業(yè)又開發(fā)出一種更容易維修的類似機器。
---這張有關(guān)賭博機的示意圖表明，率先行動者——第一個以新技術(shù)進入市場的企業(yè)，其優(yōu)勢非常明顯，但其價值也容易轉(zhuǎn)瞬即逝。成功的創(chuàng)新應(yīng)致力于滿足顧客多樣性的需求。由于賭博機產(chǎn)業(yè)是一個嚴(yán)格受管制的產(chǎn)業(yè)，因而它的示意圖可以相對比較容易地表示出來，并可用于描述戰(zhàn)略的本質(zhì)結(jié)構(gòu)——企業(yè)可以擁有、捍衛(wèi)和維護的結(jié)構(gòu)。
---但是，在一個高度流動的不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中，想要在地圖中指出一個位置，說：“我想到這里”——這是不可能的。相反，企業(yè)必須把所有的可能行動都畫出，并且標(biāo)注出若干可能的目的地。
---例如，試想一下在高度變化的世界里，電信業(yè)與計算機產(chǎn)業(yè)的合并正在如火如荼地進行著，那么企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？在這樣的市場中，因為產(chǎn)業(yè)合并后的最終結(jié)構(gòu)尚屬未知，因此無法勾畫出通往一個眾人皆知的目的地的單一路徑。當(dāng)兩個已經(jīng)完全成熟的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合起來，重新組合形成一個新的產(chǎn)業(yè)時，即使最優(yōu)秀的企業(yè)家也會對這樣的基本戰(zhàn)略問題感到難以回答：“我應(yīng)當(dāng)參與哪個領(lǐng)域內(nèi)的競爭？”
---關(guān)注競爭
---在孤立狀態(tài)下，公司永遠無法做出選擇。例如，一家企業(yè)進入網(wǎng)絡(luò)電話（IP）市場，將引發(fā)眾多其他競爭對手的跟進浪潮。這正是為什么在這個全新的競爭時代，戰(zhàn)略規(guī)劃必須考慮到有關(guān)法律、政治、技術(shù)的不確定信息等方面因素的同時，也必須把競爭對手的反應(yīng)納入思考范疇。
---最近，摩立特公司幫助一家跨國公司的某個關(guān)鍵部門對其競爭環(huán)境和在動態(tài)環(huán)境下制定選擇進行模擬。通過畫出了揭示行業(yè)概況的示意圖，并把這些示意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�計算機模型，其中產(chǎn)業(yè)可能發(fā)生的演變和戰(zhàn)略選擇所產(chǎn)生的結(jié)果,被清晰地演示出來。
---然后，該公司的經(jīng)理人員被分為兩組，開始對外界環(huán)境的變化（如管制政策的變化）和競爭對手的行動，作出相應(yīng)的反應(yīng)，制定決策。這個競賽持續(xù)模擬了若干個月。與舊的計劃與執(zhí)行階段分離的戰(zhàn)略計劃體系不同，這一競爭模擬是把計劃、執(zhí)行、評估以一種連貫的節(jié)奏展現(xiàn)出來的。因為競爭畢竟是處于不斷變化中的。
---每一組可控制大約300單位的投入，在分配公司資源方面大約可做3000種選擇。結(jié)果常常是令人驚訝的。針對一項管制政策的改變，一個小組選擇不惜任何代價保住市場份額。一場你死我活的、有害的價格戰(zhàn)不可避免。
---價格戰(zhàn)使雙方都遭受巨大的傷害，所幸的是對每一組還沒有產(chǎn)生致命的打擊。到最后，雙方都沒有成為真正的勝者。雙方開始選擇不同的戰(zhàn)略方向。一個小組在與身為競爭對手同時也是客戶的很多公司成功地進行了合作；另一小組專注于為了長遠的利益進行必要的投資。模擬競賽結(jié)束時，一小組的股價很高，但另一個小組卻獲得了更好的整體財政收益。
---當(dāng)然，這就是在今天的世界里競爭的一個重要的經(jīng)驗。過去，也許只有一條正確的通往市場的路徑，唯一的問題是如何執(zhí)行。如今，有許多不同的道路可以起作用。關(guān)鍵在于要選擇最佳的一條路，而且知道什么時候在適當(dāng)?shù)臅r機適時改變它。公司要做的，不是放棄計劃，而是要改變他們的計劃體系，為變革制定計劃。
---（作者系摩立特集團首席執(zhí)行官，桑旎譯）